szkolenia.nowaruda.pl

W naszej publikacji zawrzemy następujące elementy:


Geneza i założenia metody


Omówienie metodologii assessment centre


Przedstawienie możliwych zastosowań metody na przykładzie trzech zrealizowanych projektów 


Potencjalne zagrożenia - jak wygrać w assessment centre czyli parę słów dla uczestników


Analiza różnic poszczególnych typów assessment centre


Nowe trendy i modyfikacje w stosowaniu metody

Geneza i założenia metody:

Sama koncepcja obserwacji faktycznych zachowań ludzkich w symulowanych warunkach jako podstawy do wyrokowania o czyichś zdolnościach nie jest nowa. Pierwsze praktyczne zastosowanie metody datuje się na lata 40. Wówczas na podstawie różnych ćwiczeń symulacyjnych dokonywano doboru kandydatów na szpiegów (armia amerykańska) czy selekcjonowano oficerów (armia brytyjska). Nieco później w latach 60 NASA wykorzystywała metodę do oceny przydatności kandydatów na astronautów. Równolegle coraz częściej stosowano assessement centre do oceny przydatności i doboru pracowników w wielkich organizacjach przemysłowych (Ford, AT&T itp.)

Jednak chyba najlepiej ideę metody obrazuje przykład (ponoć autentyczny) oficera z I Wojny Światowej, który otrzymał zadanie wyselekcjonowania kandydatów na stanowiska oficerskie z 5.000 rekrutów. Chcąc jak najlepiej wywiązać się z zadania, podzielił kandydatów na 5 osobowe grupy i kazał im nosić po schodach szafy. Jak łatwo się domyślić czterech rekrutów nosiło szafę a piąty nimi dyrygował.......I tak niewielkim nakładem środków wyłoniono potencjalnych przywódców.

Omówienie metodologii

I. Podstawowe założenia:

· Ocena kompetencji zidentyfikowanych jako kluczowe na danym stanowisku

· Obserwacja zachowań w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych

· Zgromadzenie kompleksowych informacji z różnych źródeł - maksymalizacja trafności wyników



II. Analiza funkcjonalna - stanowi pierwszy etap realizacji projektu. Jej celem jest sformułowanie wymagań stanowiska poprzez określenie kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań. W zależności od specyfiki projektu, umiejscowienia stanowiska w strukturze firmy a także jakości i ilości informacji bazowych (np. w formie istniejących opisów stanowisk) możliwe jest stosowanie jednej bądź kilku z wymienionych poniżej technik:

Wywiadu walidacyjnego


Analizy incydentów krytycznych


Siatki cech


Metod kwestionariuszowych


Metod komputerowych

W efekcie dokonanej analizy uzyskujemy zestawy kompetencji kluczowych dla stanowiska / grupy stanowisk / organizacji. W ramach omawianego etapu opracowuje się również definicje ogólne i operacyjne kompetencji, które stanowią kryteria oceny.

III Wykorzystywane narzędzia oceny:

Grupowe ćwiczenia symulacyjne


Ćwiczenia "jeden na jeden"


Wywiad kompetencyjny


Studium przypadku


Prezentacja


Ćwiczenia "in tray"


Wywiad zawodowy


Kwestionariusz motywacji


Testy zdolności i osobowości


Autoanaliza stylu kierowania



W zależności od specyfiki stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze firmy w sesji badawczej przeważać mogą ćwiczenia grupowe lub indywidualne. Ćwiczenia symulacyjne budowane są zazwyczaj pod kątem ocenianej grupy i firmy, w której prowadzony jest projekt. Często przy konstruowaniu ćwiczeń wykorzystywane są oryginalne dokumenty organizacji.

IV Integracja ocen:

Dzięki stosowaniu definicji operacyjnych jako punktu odniesienia przy dokonywaniu oceny możliwa jest kompilacja wyników zebranych w trakcie poszczególnych ćwiczeń oraz wymiana danych pomiędzy osobami obserwującymi (asesorami). Jest to kluczowe ze względu na konieczność zachowania podstawowych zasad oceny w assessment centre tj.


Obserwacji każdej z kluczowych kompetencji w nie mniej niż trzech ćwiczeniach


Rotacji asesorów



W praktyce wymaga to opracowania matrycy, na której zaznacza się kompetencje obserwowane w poszczególnych ćwiczeniach i drugiej określającej przyporządkowanie asesorów do poszczególnych ocenianych w każdym ćwiczeniu.

Dzięki zachowaniu tych zasad assessment centre pozwala na uzyskanie wyników o bardzo wysokiej trafności .

Analiza przypadków - praktyczne zastosowania metody.

Przypadek I - Selection centre

Problem: zorganizowanie rekrutacji ciągłej na stanowiska wejściowe w dużej międzynarodowej instytucji finansowej.



Podejście: przy wykorzystaniu assessment centre stworzenie standardowego narzędzia pozwalającego na dokonywanie trafnej oceny kandydatów pod kątem kompetencji uznanych za kluczowe w organizacji. Przeszkolenie pracowników w zakresie dokonywania rejestracji i klasyfikacji zachowań. Monitorowanie i modyfikowanie narzędzia w miarę zachodzących zmian.

Etapy realizacji projektu:

- zapoznanie się z materiałem bazowym (opisy stanowisk, międzynarodowy zestaw kluczowych kompetencji)

- przeprowadzenie wywiadów z wybranymi menedżerami i weryfikacja zestawu kompetencji poddawanych ocenie; opracowanie definicji operacyjnych

- dobór narzędzi oceny i konstruowanie ćwiczeń

- przygotowanie asesorów w zakresie dokonywania obserwacja i rejestracji zachowań, analizy wyników oraz przekazywania informacji zwrotnej.

- zaplanowanie przebiegu i przeprowadzenie sesji

- analiza materiału i spotkania asesorów

- sporządzenie raportów indywidualnych i dokonanie wyboru

Przypadek II - Assessement centre

Problem: Wybór kandydata na stanowisko Marketing Manager z grupy Brand Managerów w firmie działającej na rynku dóbr szybkozbywalnych (FMCG)



Podejście: dokonanie oceny w odniesieniu do zestawu kompetencji kluczowych na stanowisku MM. Z założenia symulowane sytuacje były możliwie najbliższe przyszłym typowym problemom spotykanym na stanowisku MM. Dzięki temu uzyskaliśmy możliwość obserwacji również tych kompetencji, które nie mogły ujawnić się w dotychczasowej pracy kandydatów. Efektem było wskazanie dwóch osób, które były najbliższe profilowi modelowemu stanowiska MM w organizacji. Dodatkową korzyścią było uzyskanie kompleksowych informacji na temat słabych i mocnych stron wszystkich uczestników projektu, które zostały następnie wykorzystane do przygotowania programów rozwojowych.

Przypadek III - Development centre, budowanie zespołu

Problem: W związku z reorganizacją struktur polskiej firmy produkcyjnej nastąpiła konieczność wyłonienia kadry rezerwowej, która w krótkiej perspektywie będzie miała objąć kluczowe stanowiska menedżerskie w firmie. Trudność zadania polegała na tym, że osoby zaproszone do wzięcia udziału w projekcie pochodziły z różnych działów. Dodatkowo etap rozwoju, na którym znajdowała się firma uniemożliwiał stwierdzenie, jakie kompetencje będą najbardziej pożądane na nowotworzonych stanowiskach.

Podejście: Oparcie się na zestawie uniwersalnych kompetencji menedżerskich przy jednoczesnym uwzględnieniu opinii osób, które mają decydujący wpływ na tworzenie nowej strategii firmy. 

Z uwagi na to, że celem projektu było przygotowanie kadry rezerwowej do sprostania nowym zadaniom w równym stopniu zależało nam na dokonaniu oceny jak i wprowadzeniu elementów rozwojowych dlatego też sesja przybrała charakter warsztatów rozwojowych.

Efektem było:

· dokonanie kompleksowej oceny potencjału menedżerskiego każdego z uczestników

· opracowanie indywidualnych planów rozwoju



IV
Różnice pomiędzy typami assessment centre:

NAZWA	Selection Centre	Assessment Centre	Development Centre
CEL	Selekcja i dobór	Awans wewnętrzny / rozwój	Rozwój / planowanie kariery
IDEA	Badany – oceniany	Badany – aktywny udział	Badany – współautor projektu
METODA	Testowanie, z ograniczoną informacją zwrotną	Ocena w formie informacji zwrotnej	Samoocena poszerzona o opinię obserwatora
ROLA ASESORA	asesor oceniający	obserwator	moderator
REZULTAT	Decyzja o wyborze kandydata	raport	Plan rozwoju zawodowego
KOMUNIKACJA (pomiędzy uczestnikami a asesorami)	Brak	ograniczona	pełna
INFORMACJA ZWROTNA	Ograniczona do minimum, po sesji oceniającej	Po sesji assessment centre	Po każdym ćwiczeniu

 

BIGRAM S.A. Personnel Consulting
Anna Ciołek, Marcin Kosewski