szkolenia.nowaruda.pl

Zaczynając rozważania na temat charyzmy, warto byłoby odwołać się do pochodzenia tego słowa aby uści-ślić pełne jego znaczenie. Greckie słowa: charis, charismata oznaczają: dar od bogów, dar darmo dany, dar szczególny. Inne greckie słowo: claris oznacza kogoś, kto jest: jasny, świecący, błyszczący. Tak więc chary-zma to dar dany człowiekowi, czyniący go kimś niezwykłym, wyróżniającym się; człowiek charyzmatyczny to gwiazda.

Nasuwają się zatem pytania: Czy koncepcję charyzmy można przenieść do teorii zarządzania? Czy organi-zacja może być charyzmatyczna? Jeśli tak, to jak funkcjonowałaby i jakie przynosiłaby korzyści, wykazując taką charakterystykę?

Lider – przywódca - planeta
Niewątpliwie organizacja taka powinna mieć charyzmatycznego lidera. Zakładam, że wiemy, jakie wartości niesie ze sobą pozytywny charyzmatyczny lider, jaką głęboką wiarę i entuzjazm budzi, pociągając za sobą innych do osiągania ponadprzeciętnych wyników, do przekraczania norm i ustalania nowych wzorców za-chowań. Będąc inspiratorem procesu zmiany organizacyjnego charakteru firmy, lider spełnia rolę podobną do tej, jaką spełnia planeta, zmieniając siłą swego przyciągania kierunek przelatującego obok statku ko-smicznego oraz nadając mu przyspieszenie.
Charyzmatyczny lider ma ponadto wyidealizowaną wizję, dąży do zmiany istniejącego stanu rzeczy, atrak-cyjnie prezentuje przyszłe cele, jak również działa w oparciu o formalnie usankcjonowaną pozycję, posiada możliwość nagradzania i przymuszania, ma ekspertyzę, dostęp do informacji i jest wzorcem. Ma swoistą siłę oddziaływania. Należy ją podzielić na:
a) moc
· usankcjonowania;
· wynagradzania;
· przymuszania;
· ekspertyzy;
· informacyjna;
· wzorca;
b) dar:
· nawiązywania relacji;
· przekonywania;
· planowania;
· holistycznego postrzegania;
· intuicji;
· wiary;
c) odwaga do:
· ekspresji przekonań;
· odkrywania tajemnic;
· doświadczania;
· brania odpowiedzialności;
· ponoszenia ryzyka;
· ponoszenia konsekwencji;
· bycia osamotnionym;
d) głód:
· wiedzy;
· doskonałości;
· tworzenia;
· bycia częścią zespołu
Jakie cechy powinna spełniać pozytywna charyzmatyczna organizacja?
· Mieć zgodnych z liderem charyzmatycznych menedżerów – o cechach i postawach odpowiednich do wykonywanych zadań i sytuacji
· Posiadać zgodny zespół współpracowników – skupionych wokół tych samych celów, identyfikują-cych się z firmą, jej misją i wizją, chętnych do współpracy
· Prowadzić do pozytywnego przekraczania norm – stawiać sensowne zadania i stwarzać warunki do poprawy efektywności i jakości pracy
· Wykazywać zasadne zaufanie swoim pracownikom – oparte na sprawdzonych przesłankach i faktach
· Dopuszczać odmienność opinii - wykazując troskę o to, aby były one generalnie spójne z perspek-tywy wizji
· Pozytywnie motywować – wzmacniać zaangażowanie, podtrzymywać entuzjazm do realizacji konkretnych zadań
· Wspierać w rozwoju – zachęcać do samodoskonalenia, stwarzać warunki do pogłębiania wiedzy i umiejętności
· Być empatyczna – wykazywać poprzez swoich przedstawicieli zrozumienie i współodczuwanie
· Uświadamiać pozytywne konsekwencje realizacji wizji – prezentować korzyści wynikające z nakreślonych i podejmowanych działań
· Promować zasadny optymizm – oparty na pozyskanych już efektach, na dobrych sprawdzonych strategiach, widocznym zaangażowaniu
· Podtrzymywać entuzjazm mimo trudności sytuacyjnych – promować szersze widzenie, pokazywać złożoność aspektów, budować poczucie, że zawsze są górki i dołki
· Posiadać zdolność podejmowania trudnych decyzji – mieć odwagę i determinację do podejmowania niepopularnych lub trudnych decyzji
· Mieć możność podejmowania zasadnego ryzyka – posiadać zaplecze i zasoby pozwalające na podejmowanie działań o kontrolowanym stopniu ryzyka
· Posiadać ekspertyzę w swojej dziedzinie – zadbać o fachowców, o odpowiednie materiały i narzędzia
· Dążyć do konstruktywnego upraszczania procedur – ułatwiać przepływ informacji, dbać o odpowiednie przygotowanie logistyczne, upraszczać i ograniczać formalności
· Pogłębiać zrozumienie celu działania – uświadamiać wagę i sens podejmowanych działań i wynikających z nich korzyści
· Wspierać przyjmowanie nowych idei, sposobów myślenia i działania – zachęcać do otwartości, do poszukiwań, do nauki
· Wykazywać gotowość do zmiany strategii w zależności od sytuacji – przewidywać rozwój sytuacji, mieć kilka opcji, przygotować plany awaryjne
· Posiadać zdolność trafnej oceny ludzkiego i sytuacyjnego potencjału – mieć wgląd i zrozumienie za-sad efektywnego spożytkowania posiadanych zasobów
· Mieć gotowość i umiejętność współdziałania i delegowania (outsourcing) – promować zasady pozytywnej synergii
· Dążyć do poprawy efektywności – szukać najlepszych rozwiązań, korzystać z doświadczeń
· Postrzegać rezultaty swojej działalności w szerszej perspektywie – czasowej, ekologicznej, społecznej
· Inspirować do: dumy, wiary, respektu, zrozumienia, co jest naprawdę ważne, wytrwałości, lojalności, promowania znaczenia własnej wizji i misji, zaangażowania, optymizmu

Poniżej pokazano stopnie postrzegania celów pośrednich i celu końcowego w organizacji o charyzmatycz-nym charakterze.
· Lider widzi całość, w tym również cel końcowy;
· Menedżerowie widzą cele pośrednie oraz wierzą w cel końcowy i sens całości;
· Pracownicy widzą cele doraźne i wierzą w sens celów pośrednich oraz całości;


W organizacji takiej wszyscy pracują dla wspólnego celu poprzez realizację celów zbieżnych oraz wzajemnie się dopełniających, pracują jako zespół, wykazując maksymalne zaangażowanie oraz zrozumienie, że ich cele indywidualne mogą być zrealizowane tylko w wyniku realizacji celu organizacyjnego. Aby osiągnąć taki charakter organizacji, należy dokonać znaczących zmian, w których największym problemem jest opór ze strony pracowników mających naturalną obawę przed nieznanym. Pracownicy są niepewni tego, czy zdołają się dopasować, chcą chronić własne interesy, czasami mają świadomość celów zmiany – stają w obliczu redukcji zatrudnienia, cierpią na brak zaufania, różnice postrzegania, czy brak tolerancji. Zmiana osobowości współpracowników, ich postaw, zachowań, a nawet wierzeń i systemów wartości to najtrudniejszy element zmiany. Jednak bez tego, organizacja mimo zmiany struktury, ustalenia wizji i wyartykułowania kodeksu, powróci do poprzedniej formy, tylko w jakimś przebraniu.
Jeśli nie nauczymy pracowników ich nowych zachowań, to będą powtarzali stare, a wraz z nimi powielali system, w którym tych zachowań się nauczyli. Widać to na przykładzie firm powołujących nowe działy „atra-py” lub nowe tytuły dla starych działów, czy też na uczelniach, gdzie te same treści są przekazywane pod innymi tytułami przez dawniej wyszkolonych wykładowców i w oparciu o stare metody.

Dokonanie zmiany zachowań w grupie ludzi wymaga przekroczenia wielkości krytycznej przyczyniającej się do zmiany to znaczy takiej liczby osób o wystarczająco znaczącym wpływie na pozostałych członków grupy aby ich innowacyjne zachowanie nie zostało stłumione przez opór pozostałych tylko stało się przykładem wyznaczającym nowy trend. Jeśli grupa pionierów - innowatorów będzie zbyt mała to ich nowo wypracowane formy zachowania zostaną w niedługim czasie stłumione. Na wielkość krytyczną składa się liczba osób inspi-rująca do zmiany, ich autorytet, zaangażowanie, determinacja, wytrwałość. Tak więc kiedy podejmujemy proces zmiany zachowań to w pierwszej kolejności w grupie innowatorów powinni się znaleźć naturalni lide-rzy zespołów i menedżerowie, gdyż to oni „sieją” dalej.

Proponowana przez nas koncepcja charyzmatycznej organizacji opiera się na systemie MAP (Multi Aspek-towe Programowanie), wypróbowanym w ramach praktyki zarówno konsultacyjnej, jak i szkoleniowej. Cha-rakteryzuje się ona praktycznym podejściem zorientowanym na efektywność i dającym szczególnie dobre wyniki w zrozumieniu zjawisk zachodzących w ramach organizacji oraz w projektowaniu strategii dla proce-sów transformacji adaptacyjnych.

Proces wdrożenia charyzmatycznego podejścia do organizacji

Przeobrażanie istniejącej organizacji wiąże się ze zmianą:
· osobowości organizacji, na którą składa się: osobowość lidera, zespołu kierowniczego, zespołu wy-konawczego.

Posłużmy się przykładem dużej organizacji – towarzystwa emerytalnego, w której proces ten został pomyśl-nie przeprowadzony. Jako poziom wyjściowy procesu został przyjęty zespół dyrektorów bezpośrednio odpo-wiedzialnych za pracę przedstawicieli handlowych w poszczególnych regionach. Dyrektorzy zostali zaanga-żowani w sześcioetapowy intensywny cykl dwudniowych warsztatów, mających na celu wykreowanie posta-wy charyzmatycznego przywódcy dla swojego zespołu. Ich zadaniem było również danie pełnego i entuzja-stycznego wsparcia dla dyrektorów wyższego szczebla. Dwudniowe warsztaty dla tej grupy poprzedzały kolejne dwa dni, w trakcie których odbywało się szkolenie dla dużej grupy wyróżniających się przedstawicieli handlowych podległych tymże dyrektorom. Dyrektorzy pełnili rolę liderów małych grup roboczych, udzielając wsparcia przedstawicielom handlowym, jak i pozyskując praktykę w zastosowaniu wcześniej pozyskanej wiedzy i wdrożeniu wypracowanych umiejętności.

· struktury relacji – zmiany z czysto formalnego podejścia, ograniczającego się do wykonywania tego co konieczne do zainteresowania całościowym celem działania i udzieleniem wsparcia tym, którzy go po-trzebują, aby ten cel osiągnąć.

Już po pierwszym dwudniowym szkoleniu można zauważyć zmianę postawy dyrektorów, którą zademon-strowali w ciągu następnych dwóch dni spotkania z przedstawicielami handlowymi, gdzie odgrywali rolę lide-rów przypisanych im grup, wspierając uczestników w pozyskiwaniu wiedzy i przenoszeniu jej w praktyczne umiejętności, jak również w dopingowaniu do pełnego zaangażowania i pobudzenia entuzjazmu. Uczestnicy pod ich wpływem pozyskali wysoki stopień zmotywowania, które było celem pierwszego spotkania, w efekcie wyzwalając podwyższoną aktywność i wynikające z niej rezultaty pracy. Wszyscy wynieśli ze spotkania podwyższoną wiarę w potencjał aktualnej sytuacji, motywację do zaangażowanego działania, poczucie bycia członkiem zespołu, praktyczną wiedzę oraz ogromną chęć, aby się ponownie spotkać
· kodeksu zachowań (współdziałania) – zmiana z oficjalnych, aczkolwiek poprawnych (jednak nieko-niecznie przyjacielskich), na zachowania pełniej uwzględniające potrzeby organizacji, współpracowników oraz własne. Zmiana nastawiona na zachowania bardziej zharmonizowane z szerszej perspektywy celów zadaniowych, ludzkich potrzeb, finansów, czasu, aktywności, warunków aktualnej sytuacji
· wizji – na bardziej precyzyjnie zdefiniowaną, uwzględniającą organizację, jej pracowników, również społeczność, w tym odbiorców jej usług i wiele innych.

Kolejne spotkanie dla wszystkich rozpoczęło się od wyższego niż poprzednio poziomu zaangażowania, pełniejszej otwartości na innych, poczucia bezpieczeństwa i zaufania, większej chęci dzielenia się własnymi doświadczeniami, z większym poczuciem i zrozumieniem potrzeby i dobrodziejstw wynikających z pracy zespołowej. Uczestnicy wykazywali większe zrozumienie dla wspólnoty korzyści wynikających ze zrozumienia sensu przewodzącej firmie wizji.

Wniosek
Ogólnie zaangażowanie uczestników było większe. Dawało się wyraźnie zauważyć bardziej charyzmatyczne postępowanie dyrektorów, pełniej wspierających uczestników spotkania, wykazujących większy entuzjazm i pełniejsze zrozumienie całego procesu. Miało to swój oddźwięk w całościowym odbiorze spotkania, które zostało ocenione jako jeszcze bardziej udane niż pierwsze, które było w ocenie pracowników satysfakcjonu-jące pod wieloma względami i budzące głód jak najszybszego kolejnego spotkania. Najwyraźniej wdrażane zasady charyzmatycznej organizacji w naturalny sposób odnajdują pozytywne echa w potrzebach pracowni-ków.

Jaką przewagę rynkową zapewnia sobie organizacja poprzez charyzmatyczny charakter?

Analizując atrybuty, które przypisaliśmy charyzmatycznej organizacji, jest oczywistym, że będzie ją charakteryzowało optymalne spożytkowanie zasobów wszelakiego rodzaju a pracownicy współ-działający jako zgrany zespół będą korzystali z pozytywnej synergii. Organizacja uniknie strat wy-nikających z wewnętrznych konfliktów i braku zrozumienia całościowych oraz cząstkowych celów. Będzie zdolna do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe, będzie cieszyła się pozytywnym wize-runkiem w społeczności, w której będzie prowadzić swoją działalność, co zapewni jej społeczne wsparcie, a wraz z nim większą zdolność do przetrwania sytuacji kryzysowych, jak również do kre-owania nowych trendów i zbierania ekstra korzyści z wprowadzanych innowacji. Niebagatelną sprawą jest zmniejszenie fluktuacji kadr oraz większe zaufanie partnerów. Jest to tylko część dłu-giej listy przewag, jakie pozyska na rynku organizacja o charyzmatycznym charakterze.


Studium Doskonalenia Osobowości Concordia Ltd. Concordia LTD
Wiesława Pachnik